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文章来源:   发布时间:2019-11-15 23:02:32  【字号:     】  

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原標題:希拉裏喜歡坤鵬論:科技股不是投不投的問題,而是你能不能投的問題 科技是人類進步的基石,沒錯,但也常常是股票投資的陷阱。特朗必赢国际app下载_首页

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就像坤鵬論以前所講,普承互聯網就是一場信息的革命,普承凡是和信息強相關的事,插上互聯網的翅膀,且能夠在慘烈競爭中脫穎而出的,都還不差,當然勝出者總是鳳毛麟角。所以,確實進入股票投資,第一要摒棄的就是非此即彼的二元論思維,更不要有抬杠思維。英國股市在南海公司的帶動下,俄羅泡沫四濺,俄羅高科技公司沒少湧現,比如:從鉛中提取銀、從黃瓜中抽必赢国际app下载_首页取陽光…… 這種不著邊際的高科技,一上市就被瘋買,隻要一周時間,公司就能賺得盆滿缽滿。而這種能跑到下半場的科技企業也早早過了初時被世人瘋狂追捧的風口,斯人甚至已經不算是新興科技公司了。而如今那些所謂的智聯網汽車,為懟不過是給汽車裝個大屏智能手機,為懟把手機上就能解決的事情投射到車載安卓上再做一遍,這不叫脫褲子放屁,叫啥? 反正坤鵬論不認為它是新科技 。

而專利權是有期限的,希拉裏喜歡一旦默克公司放棄發明數十億美元的新型暢銷藥物,那麽,當它的專利權過期,競爭優勢也就隨之消散。而且,特朗和人們的常識相反,並不一定是產品的製造者發明了它們。未來的組織更想要獲得成功,普承更需要去成長為以市場為導向的生態係統 ,普承他們需要去除了科層製之外,需要采取一些更加創新的組織變革方式,從機構層麵 、組織層麵進行管理。

我和楊教授一起來討論的一個問題,確實如何把這樣的80個人兩分鍾之內手挽手聯合起來 ,確實把他擴大到阿裏巴巴 、騰訊、華為、穀歌和亞馬遜這樣的大的規模?這樣的能力,我們如何把它建立起來,能夠在這些大的體係當中迅速的采取行動,這就是我們研究的領域。它們開放平台,俄羅引入第三方跟自己的產品進行競爭,俄羅為了客戶導向,又跟人家做物流、亞馬遜雲,除了賣硬件還賣軟件,為了賣電子書、電影、音樂又做智能硬件,然後收購線下的全食,其長期目標就是要成為全世界最客戶導向的公司。在這一情況下,斯人我們做了兩大動作 ,斯人一個是我們可以看到,當下無邊界、平台組織、網絡組織、倒三角等等很多組織形態出現,我們從學術理論上把它進一步進化,抽出背後的邏輯提煉出一種新的組織管理模式。而麵對高速不確定的環境,為懟更有效的模式是特種部隊,敏捷、靈活。

從學習美國到相互借鑒 10月末,楊國安和戴維·尤裏奇在清華大學舉辦了他們合著的新書《組織革新》發布會,這本書的其他語種版本此前已經在全球發行。長期、短期是對立的,也就是說它們是相互矛盾的 。

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我自己在過去的經曆中看到,中國企業在組織管理演變最少有三個階段:初創的民營企業組織管理是遊擊隊,靈活多變 ,沒什麽流程。金發碧眼的戴維·尤裏奇麵前放著一罐健怡可樂,他們坐在純中式的黃花梨木太師椅裏,背後是半掩的一卷竹簾,在氤氳的微馥普洱茶煙裏,這樣奇妙的對比映照出一種獨特的時空交錯。中外管理學大師楊國安VS戴維•尤裏奇聯合給出一份組織革新路線圖 經濟觀察報記者陳白、陳伊凡在北京寫字樓最密集區域之一的東四環,我們與楊國安、戴維·尤裏奇的對話選在了一間僻靜中式茶舍裏。楊國安是騰訊高級管理顧問、青騰大學教務長,曾經擔任過中歐國際工商學院的副教務長、美國密歇根大學商學院教授,他的楊三角框架被應用於包括宏碁 、騰訊 、華潤、平安在內的多家知名企業。

一位是橫跨學界和企業實戰界的華人管理思想家 ,一位是來自美國的人力資源管理學科奠基者,他們的對話卻並沒有太多高深的學究之氣 ,比如當我們談及當組織麵臨革新、KPI績效考核製度是否應該被替代時,尤裏奇和楊國安均堅定地達成共識,在一些時候KPI帶來的問責依然有強大的約束力——在家中,努力去達到夫人們所為他們量身定製的KPI,絕對是他們必須遵守的生存法則。企業如何在VUCA時代保持靈活的同時還能夠堅持長期主義? 楊國安:很多公司有他們的使命,這樣才有存在的意義。如何理解公司組織的新物種?這是否會顛覆此前對於公司的理解? 楊國安:麵對快速變化的環境,企業組織也需要進化 ,成為一種全新的物種。這一概念最早來自於20世紀90年代的美國軍方,後來被廣泛用於形容互聯網時代的商業世界狀態。

這之後還要解決支付、解決物流問題。什麽時候應該去分散討論,然後進行創新,什麽時候應該凝聚統一,很多成功的領導者其實也經曆和處理了很多矛盾和兩難的情況,但是它們兩者都可以接受,它們會從兩者之間做一個很好的權衡和判斷。

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但是今天在戴維·尤裏奇看來,作為美國學者,他對於發生在大洋彼岸的中國商業實踐充滿了好奇。這直接導致企業的生命周期越來越短 。

但是60年過去了,我們看到那個時候的世界五百強已經有90%都失敗了 ,隻有10%成功並存活了下來 ,為什麽?因為失敗的90%他們沒有任何變化,所以可以看到組織革新其實是非常困難的,難倒了絕大多數的公司。而在戴維·尤裏奇看來,即擁有理論積澱又有豐富企業實戰經驗的楊國安符合他選擇合作夥伴的極為嚴苛的標準:擁有有影響力的創見(idea of impact)。這些新的組織形式被一些優秀的企業家創造出來的,使企業能夠順應市場,依勢而變。問題的答案,對於二位管理學者來說,在於作為物種的組織,需要一場全方位的進化。特種部隊麵臨的環境是高度不確定多變的環境,這種管理特種部隊最符合我們現在企業管理的模式。阿裏巴巴說讓天下沒有難做的生意 ,亞馬遜要成為全球最客戶導向的企業,迪斯尼要成為全世界最開心的地方,這是他們的使命。

以阿裏巴巴來說,其目標是 讓天下沒有難做的生意,內在驅動是在這個過程中尋找客戶潛在的需求和痛點,加上科技的不斷賦能,然後不斷更好的解決和滿足用戶體驗和運營效率。戴維·尤裏奇:我們可以從組織的角度來理解環境。

所以真正的問題是,我們如何在新的環境下打造出新的組織。但是也有壞消息 ,就是假如你是一個成熟企業,或者你是一個成熟的產品,你也可以更快地衰退。

特種部隊對外部環境能夠快速敏捷地反應 ,因為高度不確定 ,必須給它很大的授權,不用總報告能不能開槍,而是要馬上開槍。2000年初,國內消費升級,企業可以做國內市場生意了,開始有淘寶。

兩難指得就是完全對應的兩個極端,比如自上而下的領導驅動、還是自下而上的員工驅動,它們就是對立的。但是真正的問題是,企業的組織模式是不是能支持它的進化?答案不是。其次,就是環境更加不確定,企業很難作出判斷。當下,美國企業對中國企業很感興趣 ,中國企業對美國企業也很感興趣,不要覺得自己很厲害,但是也不必太過自卑 ,我們可以不斷的相互學習。

楊國安用了極簡的一句話來形容他和尤裏奇的關係,Professor Dave是我的老師。這是他們在觀察商業世界發展進程時所總結出來的,我們不是創造,而是發現它們,戴維·尤裏奇說。

戴維·尤裏奇:我和楊教授在寫作的過程中,采訪了很多企業的高層,當時我們做的工作也激發了我很多的想象,當時在美國有一位母親,她的兩個兒子分別是8歲和10歲。第二,在近80次采訪調研包括阿裏、亞馬遜、滴滴、臉書等在內的八家全球企業的過程中,我們發現他們的主要學習的組織形式有兩種:一個是特種部隊。

做線上的也開始做線下。他們提出了一個集成的六步框架,其中包括選擇正確的成長戰略 、組織能力、組織形態、企業文化、管理工具和培養領導力,幫助企業反思、革新、重獲新生 ,以便更好地抓住轉瞬即逝的市場機遇。

在這一點上,戴維·尤裏奇認為無論是中國還是美國,領先企業都正在經曆一場共同的變革——那些發展迅猛的領先企業,無論是美國的亞馬遜、臉書和穀歌,還是中國的阿裏巴巴、滴滴、華為和騰訊,乃至歐洲的Supercell ,為了適應當下的競爭新形勢,他們都正在進行著一場自我進化:優化組織模式 ,構建戰略靈活性和生態組織力。但是過去十年我在騰訊作為高級管理顧問,互聯網行業麵對的變化周期要短得多,三年、兩年甚至更短。麥肯錫的一項研究表明,70-80%的變革項目都是失敗的,但我和楊教授確定了七大問題,能幫助促進變革成功 。在VUCA時代,好消息是初創企業有機會可以快速把業務做起來,開拓出一個新的產品和服務的市場。

特種部隊使命和任務很清楚——不就是救人就是殺人 。比如說60年代的時候,我們衡量最強大的公司就是通過世界五百強這個榜單。

另外我們調研企業認為值得學習的模式是專業球隊。於是就有了支付寶,菜鳥,有了雲,五新戰略。

但是 ,球隊最主要的文化是贏,一切以勝利為最高原則。所謂VUCA,是指易變(volatile)、不確定(uncertain) 、複雜(complex)、模糊(ambiguous)。

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